當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 從價值鏈到價值網(wǎng)——評《價值網(wǎng)》 作者：佚名 日期：2001-11-6 字體：[大] [中] [小]

--上個月上網(wǎng)查詢《價值網(wǎng)》(Value Nets)這本書時，我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)很時髦了，不僅在哈佛商學(xué)院的“推薦書目”掛了名，還被翻譯成多種語言版本。書的兩位作者都來自有名望的國際管理咨詢公司 (Mercer Management Consulting) ，長期從事經(jīng)濟(jì)組織創(chuàng)新與價值增長咨詢。我喜歡這本書的名字，因為它讓我馬上就開始詢問“價值網(wǎng)”與“價值鏈”的類同與差異；而凡是讓讀者馬上可以提出核心問題的概念，都是所謂有足夠“沖擊力”的概念。
---我注意到亞馬遜網(wǎng)上書店在評論《價值網(wǎng)》時把它歸入“供應(yīng)鏈”方面的一本好書�？稍谖铱磥�，“價值
網(wǎng)”作為一個概念，應(yīng)當(dāng)涵蓋了“供應(yīng)鏈”概念。因此，我覺得有必要用經(jīng)濟(jì)學(xué)語言對“價值網(wǎng)”概念作一正確的闡釋。

---商學(xué)院里使用的“價值”概念，對應(yīng)于經(jīng)濟(jì)學(xué)院里使用的“效用”概念。所以，“顧客至上”的服務(wù)經(jīng)濟(jì)理念，就意味著廠商要為顧客創(chuàng)造最大的價值（效用）。于是，服務(wù)經(jīng)濟(jì)里的“生產(chǎn)”過程，可以理解為廠商把“資源”轉(zhuǎn)換為可以為客戶帶來最大效用的“產(chǎn)品”的過程。

---在“價值網(wǎng)”這一概念問世以前的20年內(nèi)，我們已經(jīng)從哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特那里學(xué)到了“比較競爭優(yōu)勢”和“價值鏈”的概念。然后，現(xiàn)實世界里發(fā)生的那場“互聯(lián)網(wǎng)革命”把全世界的人口，不管我們愿意不愿意，也不管我們處于發(fā)展的什么階段上，都一股腦帶進(jìn)了“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”時代。

---互聯(lián)網(wǎng)的好處在于它用極其廉價的橫向連接手段把公司縱向管理層次給壓到與消費者幾乎同一個平面上來了。注意，我的意思是：消費者現(xiàn)在幾乎與公司管理者和生產(chǎn)者處于同一個平面，而這正是服務(wù)經(jīng)濟(jì)的特征。

---經(jīng)濟(jì)學(xué)為一切經(jīng)濟(jì)活動提出基本規(guī)律，這些基本規(guī)律包括：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益原理，即生產(chǎn)規(guī)模越大，單位產(chǎn)品的成本就越��；（2）分工/專業(yè)化/收益遞增原理，這三件事情在我看來是同一件事情的三個方面，即投入到生產(chǎn)過程的每一單位要素的專業(yè)化程度越高，單位產(chǎn)品的成本就越��；（3）市場過程原理，即那些使得資源達(dá)到有效配置的信息，也就是使得全體消費者的效用（價值）都處于無法進(jìn)一步提高的資源配置狀態(tài)的信息，必定是分散于千百萬消費者個人頭腦里的，所以，生產(chǎn)者為了要為消費者創(chuàng)造最大的價值，就必須設(shè)法讓消費者對他們的生產(chǎn)決策發(fā)表意見�！笆袌觥北闶沁@類消費者發(fā)表意見的場所之一，客戶服務(wù)中心（call center）是發(fā)表這類意見的另一場所，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）是第三類場所，通過電子郵件征詢客戶意見是第四類場所，等等。因時、因地、因技術(shù)條件，因經(jīng)濟(jì)、政治、社會、文化環(huán)境，企業(yè)家們可以為自己的客戶創(chuàng)造出千百個新的發(fā)表意見的場所。市場是一個“過程”，只有全力參與到這一過程中，你才可能知道顧客想要什么。

---我舉出上述三個經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理，是為了說明“價值網(wǎng)”概念的核心含義，即它在哪些方面不同于我們在以前20年里已經(jīng)知道的“價值鏈”概念。

---價值鏈?zhǔn)菑馁Y源供給者到最終消費者之間的全部生產(chǎn)鏈條。按照上面說過的分工/專業(yè)化/收益遞增原理，我們知道，這一鏈條被切割得越細(xì)碎，在每個環(huán)節(jié)上實行專業(yè)化的程度就越高，從而單位產(chǎn)品的成本就越低。這也就是傳統(tǒng)生產(chǎn)過程的成本最小化，它要求每一廠商集中在一個環(huán)節(jié)上，然后通過市場把這條價值鏈上的全部廠商連接起來。

---但是到了1980年以后，廉價信息手段使得同一專業(yè)團(tuán)隊可以大規(guī)模地為許多不同地點不同時間的客戶提供專業(yè)服務(wù)，這就是威廉姆森（Oliver Williamson）討論過的所謂“橫向革命（horizontal revolution）”的時代。大公司紛紛實行“企業(yè)再造（re-engineering）”的體制改革，這一改革的最終形態(tài)就是把公司內(nèi)部的縱向管理科層盡力壓平，讓公司總裁能夠直接與普通銷售員對話，或者通過并購讓同一套管理班子來控制一個更廣闊的市場領(lǐng)域。

---另一方面，“橫向革命”顯然為專家經(jīng)驗提供了大規(guī)模服務(wù)的手段。據(jù)最近一期的《科學(xué)》雜志報道，遠(yuǎn)在巴黎的一位外科醫(yī)生通過越洋光纜用機(jī)器手為芝加哥醫(yī)院的一位美國患者動了手術(shù)。當(dāng)專業(yè)化程度非常高時，例如，在幾十萬種不同類型的基因病當(dāng)中，全世界人口對許多罕見基因病的治療需求將會很小，或許小到只能養(yǎng)活一位專門治療這一基因病的專家。我們不難想象，利用“橫向革命”提供的技術(shù)手段，全世界的醫(yī)院之間可以達(dá)成一種制度安排，使得它們能夠分享這同一位專家的服務(wù)。

---與“橫向革命”概念相呼應(yīng)的，是所謂“范圍經(jīng)濟(jì)效益（economies of scope）”的概念，它其實就是企業(yè)界談?wù)摰摹翱v向整合”現(xiàn)象的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋。為什么處于同一價值鏈上的兩個不同環(huán)節(jié)的廠商要并購成為一家企業(yè)？因為這兩個環(huán)節(jié)所需要的生產(chǎn)知識在結(jié)構(gòu)上非常相似，所以，與其讓兩套管理班子分別控制各自環(huán)節(jié)上的生產(chǎn)，不如由一套管理班子來控制兩個環(huán)節(jié)上的生產(chǎn)，從而使單位產(chǎn)品的成本大幅降低，以發(fā)揮競爭優(yōu)勢。

---“價值鏈”概念的進(jìn)一步運用，可以產(chǎn)生所謂“一站式服務(wù)”，或者“一攬子解決方案”等經(jīng)營模式。這一經(jīng)營模式的實質(zhì)是把同一價值鏈上分布著的許許多多廠商裝上同一個“門臉”，面對價值鏈的最終消費者。這樣做的最大好處，是消費者不必過問這一“價值鏈”內(nèi)部的任何細(xì)節(jié)上的事情，他只要付款，就可以享受“從門到門”的服務(wù)。因此，“價值鏈”的出現(xiàn)是整個社會經(jīng)濟(jì)向著現(xiàn)代“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”邁進(jìn)的一大步。

---讓我們再仔細(xì)想想，把許多廠商安裝在同一“門臉”里面，對顧客當(dāng)然很方便了，但這難道不會扼殺了價值鏈上分布的廠商的專業(yè)化精神嗎？我們很難想象通用汽車公司能夠有效地把每臺汽車兩萬多主要零部件的供應(yīng)商們統(tǒng)一裝配在一個面對客戶的“門臉”里面。難道，在某種程度上，“范圍經(jīng)濟(jì)”與“分工/專業(yè)化/收益遞增”是互相沖突的嗎？

---我不打算回答上面的問題，因為它的歷史還正在展開，新的技術(shù)和制度實驗不斷涌現(xiàn)出來，也就是說，還沒有人能夠回答這一問題。但是，我打算指出的是，目前出現(xiàn)的“價值網(wǎng)”經(jīng)營模式恰恰就是要同時享有“范圍經(jīng)濟(jì)”和“分工/專業(yè)化/收益遞增”的好處。

---我還打算指出，“價值網(wǎng)”概念很類似我們在經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書里學(xué)過的“消費者－生產(chǎn)者”選擇模型。例如，中國大部分消費者從市場上買菜，回到家里還必須花一定時間做飯。每天做什么樣的飯，需要買什么樣的菜，這就叫做“消費者－生產(chǎn)者”的選擇，它非常不同于你到飯館里去吃飯，那時你的選擇是純粹的“消費者選擇”，而飯館的經(jīng)理則面臨純粹的“生產(chǎn)者選擇”。

---在“消費者－生產(chǎn)者”選擇模型里，消費者對自己消費的看法和意向直接進(jìn)入其生產(chǎn)決策。顯然，如果消費者同時也是生產(chǎn)者，那么上述經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理的第三條，“市場過程原理”就天然成立了，因為生產(chǎn)者天然知道他自己想要什么，至少，經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)如此。而“價值網(wǎng)”的出現(xiàn)使得這一經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)更加接近現(xiàn)實了。

---從19世紀(jì)60年代到80年代，“豐田生產(chǎn)方式”沖擊和改變了整個汽車世界，但它在開始的時候僅僅是一塊小小的“看板”。十分類似，“價值網(wǎng)”剛剛在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)里出現(xiàn)的時候，僅僅是一塊叫做“選擇板（choice board）”的東西（如圖所示）。這當(dāng)然也是我們在網(wǎng)上漫游時隨處可見的界面，我們在網(wǎng)上購物時，正是利用這類界面來發(fā)表我們作為消費者，對“生產(chǎn)什么”、“怎樣生產(chǎn)”和“為誰生產(chǎn)”的意見的。

---我們習(xí)慣于把這類“選擇板”叫做為客戶“量身定制”。我在以前的文章里說過，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的三條基本原理是：（1）大規(guī)模量身定制，（2）專家控制，（3）縱向整合。我相信，讀者從上面的討論已經(jīng)可以明白這三條原理的意思了。那么，我們眼前的這塊“選擇板”，當(dāng)它在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)時，就代表了“大規(guī)模量身定制”的客戶界面。但如果沒有互聯(lián)網(wǎng)這類橫向革命手段，為我們量身定制的那位專家向我們收取的費用將會非常昂貴。

---“價值網(wǎng)”把昂貴的專家經(jīng)驗與大規(guī)�？蛻舴�務(wù)融為一體，所以，它是“價值鏈”概念在互聯(lián)網(wǎng)時代的延伸和拓展。事實上，這本書的作者把企業(yè)的“數(shù)字化”視為企業(yè)價值網(wǎng)的“五大要素”的最后一個。典型的價值網(wǎng)經(jīng)營模式就是思科的模式——思科利用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)把許多廠商生產(chǎn)流程的信息整合為一個“extranet”（企業(yè)外部網(wǎng)），于是，思科的大部分（75％）訂單直接從最終用戶下達(dá)到思科的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部，直接從關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)出來送到客戶門口。當(dāng)然，思科也與它的關(guān)系企業(yè)分享利潤�！皟r值網(wǎng)”的價值來源于“大規(guī)模量身定制”的能力，由于是量身定制，所以每一客戶都愿意支付高于普通市場上按照“大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化”制造出來的產(chǎn)品的價格。思科和它的關(guān)系企業(yè)所分享的，正是這一增加了的價值，經(jīng)濟(jì)學(xué)家更愿意把它叫做“消費者剩余”。

---事實上，該書作者非常強(qiáng)調(diào)的一個看法是，單純的網(wǎng)絡(luò)門戶是難以生存的，單純的傳統(tǒng)經(jīng)營方式也是難以生存的，而傳統(tǒng)企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)模式的結(jié)合則顯示出強(qiáng)大的生命力，這就是所謂的“鼠標(biāo)+水泥”的企業(yè)類型。

--- 在這個名詞爆炸的時代，我們聽到了許多新名詞：橫向革命、價值鏈、核心競爭力、一對一服務(wù)、協(xié)同生產(chǎn)、網(wǎng)狀企業(yè)、連續(xù)關(guān)系管理、個性化服務(wù)……今天，“價值網(wǎng)”出現(xiàn)了，曾經(jīng)轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)革命已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)殪o悄悄的“鼠標(biāo)+水泥”的企業(yè)改造運動。但是，這靜悄悄的黎明卻要把互聯(lián)網(wǎng)觸角所及的整個世界灑上真正的新經(jīng)濟(jì)的曙光呢。